Порой встречаются опытные боссы, которые тянут свою компанию на дно. Вот вам история.
Руководил до недавнего времени большим предприятием солидный управленец – мужчина лет шестидесяти. Тридцать лет в директорском кресле. Не дал организации развалиться в 90-е годы, что, в общем-то, достойно уважения. Но в 2010-х стал рулить предприятием, как говорится, лежа на боку.
Цены на услуги загнул выше рыночных в два-три раза, отчего все потенциальные клиенты уходили к конкурентам.
На все это у директора был универсальный ответ.
- Не хотят: и хрен с ними!
Предприятие выживало только за счет крупных госзаказов, которые ему периодически скидывали сверху.
Да и те он регулярно умудрялся профукать из-за того что вовремя не успевал выйти на портал госзакупок: то ли от неумения, то ли от лени. За это ему всё чаще стало прилетать по башке от вышестоящих чиновников.
Тогда он взял в штат заместителя по общим вопросам – молодого деятельного парня. И скинул на него все эти тендеры.
Новый зам стал вникать в работу – и внезапно осознал, что предприятие попросту спускает в унитаз кучу денег.
Например, поступил как-то заказ от нефтяной компании на изготовление огромной партии брендированных коробок.
Зам обрадовался, побежал к директору с радостной новостью.
Шеф выслушал его с каменным лицом и выдал ответ:
- На хрен оно нам нужно!
- Что значит "на хрен нужно"!? Прилично заработаем. Цех сейчас простаивает – а мы его работой загрузим. Да и вообще: у сотрудников будет высокая премия.
- А ты ТЗ читал?
- Да!
- Заказчики хотят доставку за наш счет. А у нас машина в ремонте. Поэтому однозначно отказываем.
- А мы что в лесу живем? В городе полно транспортных компаний. Наймем авто.
- Лишние расходы на транспорт. Отказываем.
Но молодой зам не сдавался. Достал заранее заготовленную бумагу с расчетами.
- Я уже все подсчитал. Даже с учетом оплаты услуг транспортной компании нам это все равно очень выгодно!
- Нет! Отказывай.
- Почему?
- Потому, что нам это не надо.
В итоге заказ директор так и не подписал.
Как вы уже, наверно, догадались предприятием, которым рулил пожилой управленец была типография. И похожие ситуации с отказом от выгодных предложений происходили там регулярно. Рассказывать о них я, конечно же, не буду. А лучше проиллюстрирую весь тот "эффективный менеджмент" другим эпизодом, который вполне мог бы стать образцом эталонной недальновидности и скупости.
Как-то раз директор закусился с редактором одной местной газеты. Да так, что отказался ее печатать. Тот пошел и пожаловался в надзорный орган. Оказалось, что это уже далеко не первая подобная жалоба.
И вскоре в типографию пришла грозная бумага из госоргана. Директора вызывали на слушание по вопросу возможного признания предприятия монополистом. К предстоящему заседанию требовалось предоставить аргументированные возражения.
Собственного юриста в штате не было.
- Надо нанимать! – сказал молодой зам.
- Не будем мы никого приглашать, – проворчал директор. – Вот еще! Деньги лишние платить.
- Могут признать монополистом.
- Не пори ерунду. Никто нас не признает. В городе еще больше десяти типографий. Как мы при этом можем быть монополистами.
Зам так и не смог отстоять свою точку зрения. Плюнул и ушел.
В день назначенного слушания, примерно за час до его начала, директор заскочил в редакцию газеты, франшиза которой ему принадлежала (разумеется, принадлежала не ему лично, а предприятию).
- Напишите на один листочек А 4 как-нибудь красивенько, – попросил он своих "карманных" журналистов, – что в городе кроме нашей типографии есть много других. Все их названия в столбик перечислите. И сделайте вывод в конце: мы не единственные на этом рынке.
Журналисты быстро набросали то, что он хотел. Директор листок подписал, печать поставил и поехал на заседание в надзорный орган.
Довольный, что сэкономил кучу денег на юриста, он вручил чиновникам состряпанное за пять минут "официальное возражение".
- Да, действительно, в регионе много других типографий, но вы единственная типография, у которой имеется офсетная печать.
Как говорится, шах и мат. Но и это еще не все.
Недели через две у директора в кабинете раздался телефонный звонок. Звонил какой-то специалист из всё того же надзорного органа.
- Скажите, вы почему на связь не выходите? - спросил он.
- А должен?
- Вы разве не знаете, что как свежеиспеченный монополист, должны теперь согласовывать с нами планы финансово-хозяйственной деятельности? Регулярно подавать отчеты и многое другое.
- А с чего мы должны это делать?
- А с того, что это предусмотрено нашим законодательством!
После телефонного разговора директор срочно вызвал к себе в кабинет молодого зама по общим вопросам.
Думаю, не сложно догадаться, на кого босс свалил исполнение всех этих новых отчетов и согласований.
Евгений Кармоди
P.S. Напоминаю, что любые совпадения с реальными личностями и событиями случайны.
Оптимизация зарплат вредна бизнесу в долгосрочной перспективе. Об этом была целая серия моих текстов ранее. Но как же платить сотрудникам больше и при этом больше зарабатывать бизнесу? Об этом и поговорим сегодня
Давайте сперва рассмотрим характерную для большинства случаев оптимизации зарплат и ФОТ гипотетическую ситуацию, в которой на всякий случай изменены все имена, потому все совпадения случайны. Некий олигарх по имени Михаил Переделкин воспользовался благоприятной экономической ситуацией и выкупил у британца Адама Кузнецова булавочную фабрику. И прилетел изучать эту небольшую, но некогда очень прибыльную компанию. Его анализ быстро показал: экономика сходится в ноль. Но если сократить расходы процентов на 10-15, можно даже хорошо получать прибыль, благо что и маркетологи готовы всё продать.
Увы, типичная история в оптимизации ФОТ. Увы, не только ФОТ
Михаил пошёл смотреть, что происходит на производстве. А там работает 9 человек при штатной численности в 10: один буквально недавно уволился. Подумал Михаил и решил: надо уволить ещё одного работника, вот и будет экономия в 10%, красота.
Он не учёл, что вся загрузка работников была рассчитана на 10 человек не просто так. Именно при такой численности на сотрудников приходились 18 базовых функций, чтобы каждый успевал сделать ровно столько же, сколько и остальные. Кто-то выполнял 2 задачи попроще, кто-то одну посложнее, кто-то координировал общее производство, кто-то перекрывал провисающие задачи.
Когда один сотрудник ушёл, его задачи упали на остальных. Но за счёт переработок сотрудники почти достигали прежней производительности труда. Благо что прошло всего пару месяцев, и усталость ещё только начинала ощущаться.
Первое время негативные результаты оптимизации могут скрываться за счёт включения ранее накопленных резервов сотрудников. Уменьшение штатной численности при сохранении объёма задач в долгосрочной перспективе приводит к снижению производительности труда команды
Михаил Переделкин не стал в этом всём разбираться и сократил, конечно же, сотрудника с самой большой зарплатой.
Теперь уже синхронизировать производство было некому. Обучение с подстраховкой тоже ушли: сотрудникам было просто некогда. Ведь на них теперь висело уже не по 1-2 рабочей задачи, а по 3-4. Им бы перераспределить фронт работ, чтобы заниматься максимум тремя, а тем, кто имел меньше квалификации, можно было бы и не больше 2 тащить, но на это у них уже не хватало сил. Уже не было какого-то плана работ, сотрудники просто переключались на те задачи, где накапливались самые большие запасы. Эти же самые запасы при новом хаосе уже не просто стали периодически появляться, они стали обязательной составляющей производства, которую нужно как-то продвигать дальше. И если раньше для переключения между задачами работникам надо было пару раз в день встать и дойти до другого участка работ, заодно и можно сделать небольшую передышку за эти 5-7 минут, то теперь их число выросло в 10 раз, а в день на эти переключения уходило по часу или дальше больше. Дошло даже до того, что при всех этих запасах на самых разных участках работ, некоторые неквалифицированные сотрудники и вовсе оказывались без работы: нечего было обрабатывать, негде было помогать.
Так прошло буквально пару месяцев, пока один из самых компетентных сотрудников не ушёл на другое место работы. А сразу следом и ещё один сотрудник заявил, что всю эту ситуацию пора менять и организовывать, иначе он устроит итальянскую забастовку и начнёт заниматься только тем, что написано в его должностной инструкции ещё в прошлом тысячелетии. То есть, практически ничем из того, что он уже делает сейчас.
Михаил был озадачен. Он рассчитывал на экономию в 10%, а по факту производительность труда упала в 2-3 раза и рисковала и дальше продолжить падение. Кадровики уже посмотрели по рынку и сказали, что ушедший выполнял такой фронт работ, который сейчас некому покрывать. Так ведь ещё и за забором было несколько неквалифицированных сотрудников, а нужных пришлось бы откуда-то хантить, а значит - заведомо переплачивать. И не было понятно, какой оптимизацией это всё можно организовать, чтобы максимально безболезненно перераспределить функционал среди имеющихся сотрудников. Михаил не задумывался о том, чтобы откатиться к старой версии производства с 10 работниками, вернуться от оптимизации к продуманной организации.
Любые резервы и эффекты Хоторна рано или поздно заканчивается, и компания откатывается в производительности на свой уровень организации
К продуманной организации, о которой ещё Адам Смит в своём классическом труде «Исследования о природе и причинах богатства народов» 1776 года писал достаточно просто, понятно и наглядно.
Работник с малым опытом может сделать до 20 булавок в день, если будет заниматься всем процессом целиком.
Но вы можете разделить производственный процесс на 18 операций и на них поставить 10 человек. Каждый будет заниматься только небольшим спектром задач. И на выходе сможете получить 48 тысяч булавок. Что даёт нам 4,8 тысячи булавок в перерасчёте на сотрудника. И это увеличивает производительность труда такого работника в сравнении с одним сотрудником в десятки и сотни раз.
Возможно ли каким-то образом мотивировать или даже мАтивировать отдельного ремесленника так, чтобы он за день успевал сделать хотя бы 200 булавок в день? Или как-то можно простимулировать 8 работников, чтобы они работали за 10 человек, но выдавали в день совокупно те же 48 тысяч булавок? Никак нельзя, мы уже обсуждали ранее.
Эти 8 работников при самой лучшей мотивации вряд ли сделают даже 5-10 тысяч булавок на всех. Такая производительность труда, конечно, будет в разы лучше, чем у отдельного ремесленника, но и кратно уступать ситуации, когда число работников органично соответствует задачам, и им не приходится постоянно прыгать с одной функции на другую.
10 организованных неквалифицированных сотрудников в булавочной фабрике будут в разы производительнее 8 высококвалифицированных. И будут при этом обходиться дешевле
Уход от работающих в одиночку людей с их 20 булавками в день в сторону организованной фабрики, где 10 человек производили уже 48 тысяч, это наглядный пример прогресса, организации и упрощения. Вам не нужно иметь высококвалифицированных сотрудников ни на одном из участков. Их не нужно долго готовить. Таких работников легче найти. Им не нужно много платить. Их не нужно сложно мотивировать. Их довольно легко контролировать, а результаты и эффективность - оценивать.
Но как только это число уменьшается, мы получаем управленческий регресс: теперь вам нужны более квалифицированные сотрудники, их сложнее искать, обучать, мотивировать и контролировать. А если мы ещё и этот дефицит сотрудников не компенсируем автоматизацией и не поможем организацией, то наши результаты упадут очень сильно. В первые месяцы, конечно, за счёт переработок это может быть не видно. Но потом придёт усталость, выгорание, падение качества работы и производительности труда.
Ещё раз: как бы вы не пытались заменить организацию мотивацией, не поможет. Особенно – когда ваши сотрудники и так работают за двоих.
Я за свою жизнь много раз видел самые булавочные фабрики Михаила. Даже сам несколько раз в них трудился. Тащил, перерабатывал, организовывал, как мог, но на выходе - только оттягивал неизбежное. 10 организованных работников на выходе будут делать больше булавок в день, чем 8. Даже если эти 8 обладают лучшей квалификацией, производительнее и умнее. Вот только зачем платить этим 8 квалифицированных, производительным и умным сотрудникам, если можно платить 10 менее квалифицированных и менее затратным в вопросе оплаты труда и при этом получать на выходе больше булавок?
Так что сперва выстройте процессы, найдите подходящих сотрудников, обеспечьте им комфортные условия труда и прозрачную умеренную мотивацию – и без всяких переработок и избыточного давления они вам будут выдавать результат с высочайшим уровнем производительности труда.
Въедливый читатель легко сможет мне возразить. Мол, я только что предложил такое решение проблемы, которое не помогает с дефицитом кадров, а усиливает его. Раньше было сложно найти сотрудника на 8 позиций, теперь придётся искать двух недостающих и впредь искать на 10. А забора нет. Так ещё и из-за увеличения штатки ФОТ будет расти. Так?
Не совсем. И вот почему:
Если вы распределяете задачи 10 сотрудников среди 8 человек, вы не только даёте им повышенную нагрузку, но вам и требуются более квалифицированные кадры и в работе, и при замене. А значит - им нужно больше платить, причём подходящие сотрудники из-за требований и нагрузки могут обходиться в 1.5-2 раза дороже.
При первичном урезании штатной численности итоговый ФОТ может не измениться, разве что кому-то компания поднимет зарплату кому-то из “совместителей”. Но стоит кому-то из сотрудников уйти, на замену придётся искать более дорогого сотрудника. Это уже значит, что после сокращения штата с 10 до 8 человек, компания очень быстро придёт к ситуации, когда 8 сотрудникам будет платить больше, чем платила ранее 10.
Теперь учтём, что 8 сотрудников будут работать с меньшей производительностью, чем работали 10. В случае классической организации булавочной фабрики производительность труда при уменьшении численности с 10 до 8 работников упала бы в 4-10 раз. Но даже если бы производительность труда команды упала не в 2 раза, как описанной случае, а всего на 40%, то у нас бы получилась такая математика:
Раньше 10 работников получали как 100% ФОТ и выдавали результат работы в 100%.
Сейчас 8 работников получают 120-160% изначального ФОТ и выдают результат в 40-60%.
Вернуться к изначальному варианту мы уже не можем. Но если мы вернёмся к штатной численности в 10 человек, мы сможем понизить требования к сотрудникам и уместить все 10 человек в новый ФОТ. То есть, предложим всем сотрудникам на 20-40% выше текущего и получим:
10 сотрудников будут получать 120-140% изначального ФОТ и выдавать результат в 100% изначального.
Да, конечно, если бы Михаил Переделкин сразу же вернул штатную численность к 10 сотрудникам, нам скорее всего не пришлось бы поднимать итоговый ФОТ даже на 20-40%. Но раз он причинил своему бизнесу вред и сократил важного квалифицированного сотрудника, это малая цена за исправление ошибок.
Здесь стоит ещё раз повторить: набор дополнительных сотрудников должен идти именно вместе с организацией труда. Потому что без неё получится, как в одной из компаний, за которой мне довелось немного наблюдать. В ней в дополнение к интернет-продажам был запущен и отдел прямых продаж: коммерсанты должны были привлекать клиентов с помощью холодных звонков. И отдел, вроде бы был неплох, довольно быстро начал себя окупать, а потом заглох в своём развитии. И чтобы улучшить прогресс, генеральный директор решил увеличить численность отдела с 10 до 25 человек. Вот только полгода спустя результаты так и не сдвинулись с места.
Мой быстрый анализ показал: в отделе был один продающий руководитель, который мало занимался своими подопечными и много продавал сам. Было у него ещё 3 хороших продажника, которые тоже создавали приличную выручку. А остальные - просто сидели на зарплате и практически никакой выручки не создавали. Им не помогали с обучением, с онбордингом или даже с набором скриптов, но никто с них и не спрашивал, они были предоставлены сами себе и спокойно получали высокую зарплату за то, что занимались на работе своими делами.
Я предложил руководству оставить в штате руководителя с 3 хорошими продажниками, дать им по 1 сотруднику в обучение, а остальных - сократить. С оставшимися сотрудниками прописать и отработать скрипты, сделать онбординг и прозрачное и понятное обучение, развернуть продажи на существующих 3 "обучающихся", чтобы уже после этого начать аккуратно увеличивать штат. Генеральный директор не согласился и заявил, что сможет вывести на нужный уровень этих сотрудников без сокращений. Вот только ещё через полгода их общая выручка так и болталась на прежнем уровне.
Хорошая организация снижает требования к сотрудникам и повышает их производительность труда
Вообще, мысль, что для повышения производительности труда необходимо нанимать даже больше людей, кажется нелогичной, настолько она противоречит интуиции. И мне даже писали, что просто организовывать надо так, чтобы можно было сокращать рабочую силу. Что моя идея противоречит логике.
Не противоречит:
🍀Center for Economic Studies провёл исследование производительности труда в 140 тысячах компаний. И в 45% случаев рост производительности труда сочетался с ростом числа работников.
🍀Исследование American Management Association показало другую сторону этой медали: компании, запустившие программы сокращений улучшают свою прибыль и производительность труда лишь в 30% случаев. Что хуже - в 20% случаев после сокращений компании должны нанять даже больше людей, чтобы вернуться на старый уровень производительности труда.
🍀Wall Street Journal и вовсе обнаружил, что эффект от увольнения сотрудников длится едва ли 6 месяцев. И после этого компании только в последующие 3 года теряли в среднем 24% собственного капитала.
🍀Самое время вспомнить Генри Форда: "Урезание заработной платы никоим образом не приводит к сокращению издержек — наоборот, оно увеличивает их. Единственный путь добиться минимизации издержек состоит в том, чтобы платить отличные деньги за отличную работу".
Сотрудник ФСБ женится на женщине, которая уже шесть раз побывала замужем. В первую брачную ночь она вдруг ему говорит:
— Любимый, поосторожнее, пожалуйста, я девственница.
У того глаза на лоб вылезают:
— Как??? Ты же шесть раз была замужем?
— Видишь ли, в чем дело…
Мой первый муж был психотерапевтом — он только говорил о ceкcе. Второй был гинекологом — он только все осматривал. Третий был филателистом и умел только лизать. Четвёртый был менеджером по продажам — он говорил, что знает, что это за товар, но не знает, как им пользоваться. Пятый был госслужащим — он говорил, что знает, как всё нужно делать, но не уверен, что это в его компетенции. Шестой был программистом — он говорил, что если всё работает нормально, то не нужно лишний раз вмешиваться.
Вот затем я и вышла за тебя, потому что если в этой стране кто-то кого-то и ебёт , то это точно вы.
После этих слов фсбшник написал план, согласовал с его с тёщей, назначил жене совещание, внёс дополнения, провёл инструктаж, получил санкции соседей, доложился устно и письменно, написал план дополнительных мер и план устранения недостатков, согласовал со всеми сторонами, но решение переспать с женой реализовать не получилось, по причине дефицита времени.
Доложился о нереализованном мероприятии и был трахнут тестем — ветераном ВЧК-НКВД, за отсутствие наступательности, за недостатки планирования, за отсутствие системного подхода и за недостаточное количество задействованных средств....
...Бабушка говорит, надо было за мента выходить — те сначала отымеют, а потом разбираются!